最近走訪了不少(shǎo)企業，不少(shǎo)老闆都抱怨，不請(qǐng)咨詢公司我們确實做(zuò)不好，但(dàn)是請(qǐng)了幾家(jiā)咨詢公司了，很(hěn)難搞下去，很(hěn)頭疼？還(hái)有(yǒu)的客戶在診斷報告講解完成後我們會(huì)做(zuò)公司簡介和(hé)宣傳片播放，客戶老闆說：不用看那(nà)些(xiē)了，你(nǐ)們肯定做(zuò)的很(hěn)漂亮，我們的比你(nǐ)們的還(hái)好看，沒用。還(hái)是直接告訴我哪個(gè)顧問來(lái)負責這個(gè)項目，打算(suàn)怎麽做(zuò)？我們主要看中的是顧問的能力。甚至有(yǒu)的客戶會(huì)對我們安排的主推顧問進行(xíng)面試才同意入駐。

     一個(gè)項目幾十萬到幾百萬，客戶的管理(lǐ)人(rén)員全程參與，時(shí)間(jiān)跨度至少(shǎo)一年，高(gāo)層對項目的期望一定不小(xiǎo)，如何項目失敗對客戶造成的損失不僅僅是金錢(qián)上(shàng)的，更重要的是人(rén)員的信心打擊非常大(dà)，再做(zuò)都沒人(rén)支持也沒人(rén)相信了，事實上(shàng)失敗的案例并不少(shǎo)，而原因也各不相同，要麽是顧問公司為(wèi)了業績臨時(shí)找個(gè)沒經驗的顧問；要麽是顧問專業能力還(hái)好但(dàn)是不會(huì)溝通(tōng)；要麽是項目效果不明(míng)顯或沒效果等等，歸根結底是沒有(yǒu)達到高(gāo)層期望。

     客戶的要求完全可(kě)以理(lǐ)解，畢竟花(huā)了時(shí)間(jiān)和(hé)金錢(qián)最後取得(de)的效果很(hěn)小(xiǎo)甚至沒有(yǒu)，這是很(hěn)嚴重的事。有(yǒu)人(rén)說世界上(shàng)有(yǒu)兩件事最難：一是把自己的思想裝進别人(rén)的腦(nǎo)袋裏；二是把别人(rén)的錢(qián)裝進自己的口袋裏，顧問幹的是世界上(shàng)最難的事。所以對顧問的要求很(hěn)高(gāo)，稍不注意項目就會(huì)失敗，想起幾個(gè)曾經了解的失敗案例，分享如下：

案例1：某金屬工藝制(zhì)品，老闆常年不在廠裏，顧問每次去對廠內(nèi)人(rén)員進行(xíng)當期要輔導的知識培訓，再帶領大(dà)家(jiā)一起工作(zuò)，顧問懂改善工具方法，但(dàn)怕與高(gāo)層溝通(tōng)，所以與高(gāo)層及老闆溝通(tōng)基本很(hěn)少(shǎo)，某天老闆回廠，下面人(rén)員說精益管理(lǐ)沒用，安排一大(dà)堆工作(zuò)，搞的正常工作(zuò)都做(zuò)不了，沒法出貨了，老闆完全不知道(dào)精益是什麽，以為(wèi)請(qǐng)了顧問就萬事大(dà)吉，結果管理(lǐ)人(rén)員彙報的是這樣的結果，直接發話(huà)不用來(lái)了。這個(gè)項目失敗的主要原因是顧問不善于和(hé)客戶老闆溝通(tōng)，這是很(hěn)多(duō)顧問的短(duǎn)闆，不善于或不敢和(hé)客戶老闆溝通(tōng)，認為(wèi)我隻要把我工作(zuò)做(zuò)好就行(xíng)，實際上(shàng)不溝通(tōng)又怎麽知道(dào)方向是否和(hé)高(gāo)層目标一緻呢？

案例2：某鋼鐵(tiě)企業，顧問輔導第一年輔導TPM自主保全一階段和(hé)焦點改善，對方從上(shàng)到下管理(lǐ)人(rén)員積極配合，效果很(hěn)好，第二年續約，幹的是基本和(hé)第一年一樣的工作(zuò)，而正好客戶老闆比較忙，很(hěn)少(shǎo)關注項目，與顧問組溝通(tōng)很(hěn)少(shǎo)，當第二年項目結束談第三年續約時(shí)客戶老闆提出不續約了，因為(wèi)感覺第二年顧問好像什麽都沒幹。這個(gè)項目的主要問題是顧問沒有(yǒu)站(zhàn)在更高(gāo)的高(gāo)度去考慮咨詢公司的價值，在劉潤的《傳統企業，互聯網在踢門(mén)》這本書(shū)中提出“創造價值 + 傳遞價值 = 用戶價值”，事實上(shàng)第二年顧問基本沒有(yǒu)創造價值，傳遞價值更無從說起，

案例3：顧問輔導客戶，討(tǎo)論項目時(shí)把方案在看闆上(shàng)畫(huà)了整個(gè)版面，告訴對方：把這些(xiē)整理(lǐ)出來(lái)，就按這個(gè)幹，離開(kāi)時(shí)給對方拷貝些(xiē)案例，說這可(kě)都是幹貨，可(kě)憐客戶人(rén)員看着寫滿文字和(hé)表格的看闆和(hé)案例無從下手，不要說去現場(chǎng)改善了，資料怎麽整理(lǐ)出來(lái)都是問題，等顧問再次去到客戶，發現作(zuò)業完成很(hěn)差，就會(huì)發脾氣，不是都講的很(hěn)清楚了嗎，不是給了一樣的案例嗎，然後雙方沖突，老闆評理(lǐ)，顧問被攆走。不同水(shuǐ)平的的客戶有(yǒu)不同的輔導方法，而不是任一家(jiā)客戶都是同樣的方法，這是顧問公司要深入研究的課題，。

做(zuò)顧問十幾年，見過失敗的項目也不少(shǎo)，通(tōng)常顧問公司會(huì)有(yǒu)幾個(gè)指标：診斷簽約率、續約率、項目成功率，我在面試顧問時(shí)會(huì)問做(zuò)過多(duō)少(shǎo)個(gè)項目，成功率是多(duō)少(shǎo)，不少(shǎo)人(rén)都會(huì)回答(dá)100%，我的項目從來(lái)沒有(yǒu)失敗的，這就聊不下去了。因為(wèi)我想問你(nǐ)哪個(gè)項目最成功的，講講效果，你(nǐ)還(hái)是客戶覺得(de)成功？哪個(gè)項目失敗了？怎麽失敗的？人(rén)隻有(yǒu)認清自己才能事半功倍。

如何保證精益項目能成功呢？我想精益項目的成功跟以下四方面的因素有(yǒu)關：

1. 顧問：專業能力強、咨詢經驗豐富、還(hái)必須溝通(tōng)能力強；

2. 高(gāo)層：必勝的決心、項目的參與度；

3. 中層：執行(xíng)力強；

4. 氛圍：良好的改善氛圍；

這四個(gè)要素缺一不可(kě)，有(yǒu)人(rén)說還(hái)有(yǒu)第五個(gè)：客戶人(rén)員的學曆、素質等，我覺得(de)好的顧問應該根據客戶內(nèi)部的管理(lǐ)水(shuǐ)平規劃符合實際的輔導方案，而不是項目失敗了去埋怨客戶人(rén)員能力差、水(shuǐ)平低(dī)，這是不負責任的表現。我有(yǒu)個(gè)項目，帶了兩個(gè)顧問負責客戶不同的分廠，在前三個(gè)月基本每月都和(hé)客戶有(yǒu)沖突，每次都要被客戶總經理(lǐ)叫過去說你(nǐ)們的顧問不太專業啊，跟我們吵架，教的不一樣，隻說幾句話(huà)讓我們做(zuò)很(hěn)多(duō)工作(zuò)，我們人(rén)員沒那(nà)麽厲害一下就領會(huì)老師(shī)的意思，能不能讓顧問把我們的人(rén)員先當做(zuò)幼兒園的學生(shēng)教，再慢慢升級，我們顧問組不斷調整，這樣的方法也導緻項目進度慢，到項目結束前我們感覺應該不會(huì)續約了，結果客戶項目負責人(rén)主動找到我們說你(nǐ)們第二年的輔導計(jì)劃怎麽還(hái)沒發給我，我們開(kāi)會(huì)要討(tǎo)論，我說我沒做(zuò)，感覺你(nǐ)們領導一直不滿意，想着不會(huì)有(yǒu)第二年了，客戶領導說開(kāi)始确實耽擱了時(shí)間(jiān)，不過後面調整過後我們感覺大(dà)家(jiā)工作(zuò)狀态跟以前完全不一樣了，雖然效果還(hái)不明(míng)顯但(dàn)是變化領導很(hěn)滿意，我們覺得(de)照這樣下去肯定會(huì)有(yǒu)效果的，後面這個(gè)客戶我們一直輔導了三年，外地的分廠也交給我們輔導。

如何判斷一個(gè)項目是否成功呢：有(yǒu)人(rén)說客戶付款；有(yǒu)人(rén)說項目續約；有(yǒu)人(rén)說客戶滿意，我覺得(de)都不準确，我想成功的項目有(yǒu)幾個(gè)标志(zhì)：

1. 輔導的模塊是否達成當初定的指标；

2. 管理(lǐ)人(rén)員能力是否成長，有(yǒu)自主推進的能力；

3. 是否固化了管理(lǐ)方法，在工作(zuò)中持續使用并産生(shēng)效果；

4. 有(yǒu)積極向上(shàng)、全員參與的改善氛圍。

達到了這些(xiē)效果客戶不可(kě)能不付款，至于是否續約，要看客戶是否有(yǒu)明(míng)确的需求， 以上(shàng)乃個(gè)人(rén)淺見， 歡迎各位朋友(yǒu)批評指正。